Что мешает работать эффективно. Какие качества мешают любому сотруднику. Неконструктивный социальный климат

На любой работе мы всегда сталкиваемся с тем, что нам мешают выполнять нашу непосредственную работу. Это могут быть коллеги по офису или сотрудники из другого подразделения. Даже если вы станете индивидуальным предпринимателем и будете работать одни, вам все равно кто-то будет постоянно мешать работать.

ЧТО МЕШАЕТ ЭФФЕКТИВНО РАБОТАТЬ

Представьте себе, что вы сидите и делаете заготовленный план на день. А тут вам начинают добавлять одно поручение за другим. Проблема осложняется, если над вами работает несколько руководителей, каждый из которых может обратиться к вам лично. Ни о какой продуктивности в таком случае говорить не приходится, так как наш с вами мозг - это однозадачная машина. И в одно и тоже время может работать только над одной задачей или проектом.

Особенно мешает в работе - включенный вконтакт, скайп, аська и сотовый телефон. Все специалисты, которые исследуют возможности мозга подтверждают - человек не может делать два деа одновременно; человек также не может продуктивно работать в состоянии стресса или когда его постоянно выдергивают из рабочего процесса совещаниями, собраниями и кофе-брейками.

Отвлекать может и коллега, которая решила у вас что-нибудь спросить. Не говоря уже о каких-то мероприятиях. Например, в местном технопарке часто происходят интересные события. Но если посещать каждое из них - то времени для работы почти не останется.

Или еще пример. Я почитываю лекции в местном университете. На позапрошлой неделе меня пригласили на собрание в разгар рабочего дня. А на прошлой неделе предложили пройти диспансеризацию.

ОХРАНЯТЕ СВОЮ РАБОТУ

Коллеги обязательно будут мешать вам работать. Они делают это не специально, но если соглашаться со всем, что они предлагают, то можно денно и нощно ходить по флюорографиям, сдавать анализы крови и сидеть на контр продуктивных собраниях.

Когда я стал работать дома как индвидуальный предприниматель, я столкнулся со стеной непонимания среди близких мне людей. Не понимают они, что мне также как и всем людям нужно много и упорно работать, чтобы завтра получить выдающиеся результаты.

Что бы вам не мешало работать, нужно стараться оградиться от внешних помех. Мне в этом хорошо помогает четкая постановка планов. Сейчас я могу себе позволить отвлечься от работы. Но стараюсь это сделать только после того, как выполнен оптимальный план и достигнуты нужные результаты за день.

На пути к зрелости и эффективности коллектив может вдруг обнаружить, что рост затормозился. Один из симптомов появившихся ограничений — низкий уровень желания перемен и невысокие их результаты. Полезно проанализировать наиболее типичные ошибки, потому что так легче решить проблемы коллектива.

1. Непригодность руководителя

Руководство — это, возможно, самый важный фактор, определяющий качество работы коллектива. Руководитель, который не хочет применять коллективный подход или которому недостает умения использовать этот стиль руководства, подавит любую инициативу, направленную на создание коллектива.

Хороший руководитель всегда обращает особое внимание и показывает личным примером, как доводить вопросы до полного решения. Можно выделить несколько слагаемых успеха. Эффективный руководитель коллектива:

честен по отношению к убеждениям других людей, и они тоже считают его честным;
использует делегирование полномочий в качестве средства достижения цели и развития коллектива;
имеет четкие и равные критерии оценки для всех подчиненных;
хочет и может предоставить и получить взамен доверие и преданность;
обладает достаточной силой, чтобы сохранить целостность и положение коллектива;
способен воспринимать надежды, опасения и нужды своих сотрудников, уважает их достоинство;
честно и прямо смотрит в лицо фактам;
поощряет развитие каждой группы и каждой личности;
устанавливает и поддерживает эффективные приемы работы;
старается сделать так, чтобы работа была источником удовлетворения и воодушевленности каждого.

2. Низкая квалификация сотрудников

Коллектив — это больше, чем сумма индивидуальных дарований. Нужен сбалансированный состав сотрудников, которые могут работать вместе. В любом коллективе есть необходимость выполнять разнообразные функции, и анализ таких «ролей» помогает создать сбалансированный и полнокровный коллектив. Можно выделить «поставщика идей», «аналитика», «организатора», «критика» и нескольких «исполнителей». Бывает, что каждый сотрудник берет на себя одну или больше из перечисленных ролей. Если же какую-то роль выполнять некому, то коллективу приходится восполнять этот пробел.

Если членам коллектива не хватает элементарных навыков работы, то вряд ли будут получены полезные результаты. Нужно добиться сочетания профессиональных и человеческих качеств, которые в совокупности только и позволяют успешно справляться с работой.

Развитого сотрудника можно определить по таким признакам:

энергичен;
умеет совладать со своими эмоциями;
готов открыто излагать свое мнение;
хорошо его излагает;
может изменить точку зрения под воздействием аргументов, но не силы.

3. Неконструктивный социальный климат

Часто оказывается, что в коллективе объединены люди разного возраста, с самым разным прошлым, с различными ценностными установками и жизненными планами. Это объективно может привести к сложностям в формировании конструктивного социального климата.

Преданность сотрудников задачам коллектива — один из признаков положительного климата. Преданность коллективу нужно развивать сознательно, поскольку она редко возникает сама по себе, пока каждый из сотрудников лично не решит направить свою энергию на коллективные цели. Рост преданности — это показатель зрелости коллектива. Эмоциональные узы между сотрудниками укрепляются, и им лучше удается активное достижение совместных целей, причем сопричастность вызывает огромное удовлетворение. В коллективе возникает теплота, сочетающая прямоту и честность с заботой о благе каждого. Коллективный подход поощряет быть личностью каждого.

Еще один важный аспект коллективизма — это поддержка. В этом случае коллектив позволяет каждому индивидууму чувствовать себя сильнее и увереннее. Если же между сотрудниками возникают разногласия, то о них лучше сказать во всеуслышание. Когда важные вопросы остаются невысказанными, климат в коллективе становится оборонительным: люди скрывают свои взгляды, предпочитая быть удобными, а не естественными и полезными для общего дела.

4. Нечеткость целей

Первый шаг к успеху — это понять, к чему вы стремитесь. Способная и зрелая команда людей обычно в состоянии достичь цели, если каждый ясно представляет себе желаемые результаты. Члены коллектива скорее посвятят себя какой-то цели, если они разделяют ее и считают в определенной мере собственной целью. Добиться такого согласия бывает нелегко, но, судя по опыту, это существенная предпосылка успешной коллективной работы.

Если нет ясного видения цели, то, как следствие, отдельные члены коллектива не могут внести свой вклад в общий успех. Даже когда цели понятны всем, важно найти компромисс между личными и коллективными интересами. Эффективный коллектив дает возможность каждому сотруднику удовлетворить свои личные интересы и внести вклад в реализацию коллективных интересов.

Коллективные и индивидуальные цели нужно менять с течением времени. Есть множество примеров того, как коллективы имели ясные цели вначале, но поплатились за свое неумение корректировать их впоследствии. Коллектив, который глядит вперед, предвидит трудности, использует все возможности, конкретизирует цели в зависимости от накопленного опыта. Такой коллектив в конечном счете добьется успеха.

5. Неэффективность методов работы

Разумные методы работы и эффективный процесс принятия решений нужны любому коллективу. Особого внимания заслуживают такие вопросы:

каким образом принимаются решения;
каковы методы сбора и представления информации;
каковы взаимосвязи внутри и вне коллектива;
высока ли эффективность распоряжения ресурсами;
проработан ли процесс анализа решений;
как оцениваются новые задачи;
каковы критерии измерения эффективности.

В хорошем коллективе методы работы отточены настолько, что они становятся неформальной, но строгой дисциплиной. Люди научаются применять качественные критерии к своим действиям. Отдельные сотрудники приобретают личные навыки, которые получают общее признание и используются в коллективе. На собраниях царит дух компетентности и редко бывает скучно. Коллектив быстро движется вперед, при этом высокий уровень личного внимания и простота общения обеспечивают быстрое разрешение всех относящихся к делу конфликтных ситуаций.

6. Недостаток открытости и конфронтация

Чтобы добиться успеха, члены коллектива должны уметь высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать разногласия и проблемы без страха показаться смешными и не опасаясь мести. Если члены коллектива не желают выражать свои взгляды, то впустую теряется много энергии, усилий и творчества. В эффективно работающих коллективах не избегают деликатных и неприятных вопросов, а берутся за них честно и прямо.

Столкновение взглядов, если его направлять должным образом и конструктивно использовать, ведет к росту взаимопонимания между сотрудниками. Результатом позитивного конфликта становятся открытость, ослабление напряженности, улучшение отношений и рост доверия. Из негативных конфликтов произрастают недоверие и враждебность.

7. Неконструктивные отношения с коллегами

Говоря о своей работе, менеджеры часто употребляют термины из области спорта: «играть на выигрыш», «набирать очки», определять «стиль игры». Эти выражения показывают, что люди думают о своей работе и с помощью каких мысленных образов они объясняют происходящее.

Лидеру коллектива отводится особая роль в укреплении связей с другими коллективами, и он в силах многое сделать для предотвращения враждебности и возникновения сотрудничества.

Взгляд изнутри профессии

Сегодня от учителя чего только не требуют – и обеспечения высоких баллов ЕГЭ, и освоения компьютерных технологий, и овладения компетентностным подходом, и воспитания патриотизма…
Все эти задачи педагогам приходится решать в условиях непрерывных модернизационных изменений. И понятно, что в таких обстоятельствах у учителей возникает множество профессиональных и психологических проблем, которые требуют особого внимания, в том числе со стороны органов управления образованием. Но почему-то управленцы редко проявляют интерес к этим трудностям и стремление смягчить ситуацию.
Мы представляем результаты одного из немногих исследований,
где учителям был задан вопрос: что мешает вашей профессиональной самореализации? Исследование провели сотрудники социологической лаборатории Красноярского педагогического колледжа в школах Красноярского края. А чтобы сопоставить точку зрения красноярских педагогов с позицией учителей других регионов, мы проанализировали содержание анкет участников Сети творческих учителей www.it-n.ru/ (ITN). При регистрации на этом портале участники заполняют определенные графы, в том числе и графу «основные проблемы, с которыми
я сталкиваюсь в работе».

Требования растут, средства...

Что же называют учителя в качестве факторов, препятствующих их профессиональной самореализации? Чаще всего – недостаток времени, которое съедает чрезмерная нагрузка (как учебная, так и внеучебная).
Проблему дефицита времени отметили 30% учителей города Красноярска, 33,1% педагогов из малых городов и 24,3% сельских учителей. Респонденты связывают ее с большой недельной учебной нагрузкой, которую приходится брать по причине низкой зарплаты. А еще – с необходимостью выполнять «непрофильные» поручения администрации школы и других инстанций: «Такое ощущение, что мы выполняем работу каких-то служб дополнительных: и социальной, и медицинской…» (сельский район).
Второй по частоте упоминаний негативный фактор – большой объем бумажной работы, отвлекающей от основной деятельности. 25,6% педагогов школ Красноярска и 23% учителей сельских школ указали на перегрузку документацией и значительно возросшее количество различного рода отчетности.
В ходе опроса учителя нередко указывали на слабость материально-технической базы школы. При этом учителя краевого центра, как правило, акцентировали внимание на неполном компьютерном оснащении учебных кабинетов, недостаточном количестве интерактивных досок, на работе школы в две смены, а их коллеги из села – на отсутствии элементарных средств обучения: глобусов, чертежных инструментов и других.

И чтобы все «зоны» были!

Примечательно, что, по мнению многих педагогов, профессиональной самореализации мешает низкая учебная мотивация детей, их умственная пассивность. Учителя обеспокоены возрастающим количеством учащихся с задержкой психического развития и общим низким уровнем развития учеников, особенно в школах на окраине, «нестатусных», что не позволяет реализовать образовательные проекты.
Озабоченность у педагогов вызывает и большое количество детей-мигрантов, плохо владеющих (а часто совсем не владеющих) русским языком, увеличившееся число ребят, родители которых не уделяют должного внимания их воспитанию. Эти проблемы чаще отмечали учителя Красноярска (11,6%).
Сельские педагоги чаще высказывают сожаление по поводу недостатка профессиональных знаний, навыков и опыта работы (20,5%). Они ощущают дефицит, связанный с непониманием современных тенденций в образовании, отсутствием необходимой квалификации, опыта проектной деятельности. Сельские учителя старшего возраста часто говорили о неумении пользоваться ресурсами сети Интернет и неготовности применять информационно-коммуникативные технологии.
Еще одна проблема – взаимодействие с родителями учеников. Наиболее остро она проявляется в краевом центре: 8 процентов учителей Красноярска признали, что им не удается найти взаимопонимание с родителями и это негативно сказывается на их профессиональной деятельности.
Особо отмечалась проблема переполненности классов: «Работать в условиях, когда 30 человек в первом классе, – это сегодня практически неразрешимая задача! От нас требуют, чтобы «физкультурная зона» была, чтобы «зеленая зона» была, чтобы «игровая зона» была, поставить 15 парт, 30 человек усадить, а как это сделать? Это нереально! На парты выкладываются огромная кипа книг, карандаши, ручки! Ребята проходят между столами – им мало места, могут удариться. И я должна в классе проследить за ребятишками, чтобы никто не лез на лестницу, и в коридоре тоже должна следить, где они бегают, прыгают, играют. И вот просто разрываешься между детьми… Дали 20 детей – пускай они 20 и будут, за этими еще как-то можно уследить, а 30 – это тяжело» (малый город).

«Нас превращают в "отчетчиков"»

А как видятся факторы, снижающие результативность профессиональной деятельности, учителям других регионов? Вот что показал анализ 120 анкет педагогов, зарегистрировавшихся на портале «Сеть творческих учителей» (ITN). В большинстве высказываний участников ITN проявились те же проблемы, что и в исследовании социологической лаборатории Красноярского педагогического колледжа. Правда, здесь на первое место по частоте упоминаний вышла проблема «лишних и бессмысленных бумаг, которые отнимают уйму времени». Негативные эмоции по этому поводу выразили 32,5% учителей: «Бесконечные отчеты, планы, программы, диагностики – сегодня именно по их наличию оценивается работа педагога» (Тамбов). «Нас превращают в писак, вернее, отчетчиков. А где же работа глаза в глаза?..» (Краснодарский край).
На дефицит времени в связи с необходимостью брать дополнительную учебную нагрузку, сокращением часов на отдельные предметы и другими причинами посетовали 15% респондентов. Неудовлетворение по поводу скудной материально-технической базы школы высказали 13,3% участников сети. Как правило, речь идет о недостаточном количестве компьютеров, интерактивных досок, низкой скорости интернета, дефиците наглядных пособий и раздаточных материалов.

Ох, и тяжелы коллеги на подъем!

Показательно, что, как и в красноярском исследовании, многие учителя к наиболее проблемным факторам относят: низкую учебную мотивацию, недисциплинированное поведение учеников (9,1%) и отсутствие взаимопонимания с родителями (8,3%): «Воспитание детей сегодня оставляет желать лучшего. Нет стремления к знаниям. Родители хотят в учителе видеть прислугу» (Алтайский край). «Самая страшная проблема – безразличие родителей учеников» (Свердловская область).
Но есть и отличие от данных красноярских социологов. Довольно значительная часть педагогов (8,3%) видят серьезную проблему в инертности коллег и администрации. Участники Сети творческих учителей с грустью отмечают «нежелание коллег что-то менять в своей работе» (г. Воскресенск, Московская область), «нежелание внедрять новые методы работы» (г. Еманжелинск, Челябинская область), «раздражение коллег при “фонтанировании идей”» (Иркутск).

Одним из факторов эффективной работы коллектива является обеспечение в нем нормального морально-психологического климата. О его наличии свидетельствует взаимная поддержка людей, отсутствие между ними постоянных конфликтов, открытое обсуждение разногласий и других трудных вопросов, нежелание переходить на новое место. Лучше, чтобы коллектив был разнообразным, состоял из непохожих людей.

Работоспособный коллектив должен иметь оптимальный размер. Чем больше людей, тем сложнее им общаться друг с другом и достигать согласия по ключевым вопросам.

Важная черта здорового коллектива - четкость целей. Каждый должен хорошо представлять себе, к каким результатам надо стремиться, ясно понимать и разделять цели коллектива. И тогда люди будут искать компромисс между личными и коллективными интересами, чтобы, удовлетворив свои потребности, внести вклад в общее дело.

На результативность коллектива влияет также выполнение определенных норм и стандартов поведения, к которым можно отнести честность, компетентность, профессионализм, этические нормы.

Важное значение в обеспечении эффективности работы коллектива имеет сохранение в нем нормального морально-психологического климата.

Главные признаки благоприятного морально-психологического климата:

1) доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;

2) доброжелательная и деловая критика;

3) свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

4) отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

5) достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

6) удовлетворенность принадлежностью к коллективу;

7) высокая степень эмоциональной включенности и?взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации (обмана, расстрой, разрушения планов) у кого-либо из членов коллектива;

8) принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и пр.

Также в работе коллектива выделяют 10 факторов препятствующих эффективной работе .

1) Непригодность руководителя.

Руководство - это, возможно, самый важный фактор, определяющий качество работы коллектива. Руководитель, который не хочет применять коллективный подход или которому недостает умения использовать этот стиль руководства, подавит любую инициативу, направленную на создание коллектива. Хороший руководитель всегда обращает особое внимание и показывает личным примером, как доводить вопросы до полного решения.

2) Неквалифицированные сотрудники.

Если членам коллектива не хватает элементарных навыков, то вряд ли будут получены полезные результаты. Нужно добиться сочетания профессиональных и человеческих качеств, которые в совокупности только и позволяют успешно справляться с работой. Потребности в тех или иных качествах неодинаковы в различных коллективах.

3) Неконструктивный климат.

Часто оказывается, что в коллективе объединены люди с самым разным прошлым, с весьма различными ценностными установками и жизненными планами. Преданы ли сотрудники задачам коллектива - вот один из признаков положительного климата. Преданность коллективу нужно развивать сознательно, поскольку она редко возникает сама по себе, пока каждый из сотрудников лично не решит направить свою энергию на коллективные цели. Если между сотрудниками возникают разногласия, то о них лучше сказать во всеуслышание. Когда важные вопросы остаются невысказанными, климат в коллективе становится оборонительным - люди скрывают свои взгляды, предпочитая быть удобными, а не естественными.

4) Нечеткость целей.

Если нет ясного видения цели, то как следствие отдельные члены коллектива не могут внести свой вклад в общий успех. Даже когда цели понятны всем, важно найти компромисс между личными и коллективными интересами. Эффективный коллектив дает возможность каждому сотруднику удовлетворить свои личные интересы и внести вклад в реализацию коллективных.

5) Низкие результаты работы.

В некоторых коллективах есть положительный климат и эффективное руководство, но не хватает напористости для выполнения задания. В итоге результаты оказываются низкими, несмотря на общую компетентность. Цель групповой работы - получить ощутимые результаты, отвечающие потребностям организации. Если даже в коллективе хороший моральный климат, но низкие результаты, то он не оправдывает своего существования.

6) Неэффективность методов работы.

В хорошем коллективе методы работы отточены настолько, что они становятся неформальной, но строгой дисциплиной. Люди научаются применять качественные критерии к своим заседаниям. Отдельные сотрудники приобретают личные навыки, которые получают признание и используются в коллективе. На заседаниях царит дух компетентности, и редко бывает скучно. Коллектив быстро движется вперед и поддерживает высокий темп, но при этом высокий уровень личного внимания и простота общения обеспечивают разработку всех относящихся к делу вопросов.

7) Нехватка открытости и конфронтация.

В некоторых коллективах образуется некий заговор, когда люди и события не анализируются критически. Здесь тормозится свободный поток суждений и комментариев для создания доброжелательного микроклимата. Члены коллектива могут препятствовать открытости по нескольким причинам: Вежливость: члены коллектива считают, что общественный этикет исключает конфронтацию. Боязнь "потерять лицо”: людям кажется, что критика со стороны коллег может привести к падению их авторитета. Нежелание "раскачивать лодку”: сотрудники считают, что критика обнажает слабости и подрывает моральный климат. Недостаток квалификации: члены коллектива понимают преимущества тщательного анализа, но просто не чувствуют в себе умения конструктивно проводить его; им не хватает нужного умения анализировать и проводить личные сопоставления.

8) Неразвитые сотрудники.

Эффективная работа коллектива должна сводить воедино умения всех сотрудников. При прочих равных условиях наибольшими возможностями обладают коллективы с высоким уровнем индивидуальных способностей. Способности могут не зависеть от образования, квалификации и опыта. Иные менеджеры имеют, казалось бы, все нужные знания и навыки, однако им никогда не удается достичь заметных результатов. У других же образовательный уровень бывает низким, и на первый взгляд кажется, что им не хватает управленческих навыков, но, несмотря на это, их дела идут невероятно успешно.

9) Низкие творческие способности.

Эффективный коллектив способен генерировать творческие идеи и осуществлять их. Многое зависит от трудно поддающейся описанию совместной склонности к новшествам. Некоторым организациям удалось достичь того, что работа там захватывает, и в таких случаях жизнь буквально бьет ключом. Занудливое повторение бессмысленных задач только увеличивает разочарование, подавляет жизненные силы, энтузиазм и творчество. С организационной точки зрения это опасно, так как лишает систему творческого потенциала и усиливает сопротивление переменам.

10) Неконструктивные отношения с другими коллективами.

По работе обычно приходится иметь дело с другими коллективами, но иногда качество такого взаимодействия низкое. Довольно часто связи неудовлетворительны, общих целей не хватает. Лидеру коллектива отводится особая роль в укреплении связей с другими коллективами, и он в силах сделать многое для предотвращения враждебности и возникновения сотрудничества.

Исследователи выяснили, что больше всего снижает эффективность работы петербургских сотрудников. Топ главных причин выглядит так: несогласованность работы между отделами (57%), низкий уровень зарплат (46%), неполное использование личного потенциала (42%), цейтнот и стресс (41%), отсутствие похвалы и поощрений за хорошую работу (38%), шумные коллеги и их болтовня (33%). Здесь стоит отметить, что 51% респондентов признали, что продуктивнее работали бы в уединенной атмосфере - в отдельном кабинете, без коллег рядом. Завершает топ отвлекающих факторов демотивация поведением начальства (33%) и плохое отношение руководства к подчиненным (29%). В исследовании участвовали 2418 человек.

"Аналогичные исследования в конце 1990–х проводила американская компания Gallup, - напоминает Алевтина Борисова, руководитель управления по работе с персоналом КПМГ в России и СНГ. - Опросив внушительное количество сотрудников по всему миру, было выявлено, что ключевые факторы в целом не сильно отличаются в зависимости от страны и не меняются на протяжении длительного времени". Исключения, конечно, составляют страны с особым подходом к менеджменту, например Япония.

Ирина Портнова, старший консультант CEB SHL Russia&CIS, говорит, что результаты, полученные в ходе исследования HeadHunter, полностью совпадают с тем, что компания получает каждый год, опрашивая более 8 тыс. сотрудников в России и странах СНГ. Вне зависимости от региона справедливое материальное вознаграждение за вложенные усилия, признание заслуг со стороны руководства, ощущение комфорта и возможность реализовывать свой потенциал всегда попадают в рейтинг. По словам Татьяны Канонеровой, эксперта карьерного направления HeadHunter, топ факторов не меняется год от года, потому что причина возникновения этих факторов одна - слабый менеджмент. "Когда руководители плохо планируют работу сотрудников, не могут наладить взаимодействие между отделами и не используют сильные стороны своих подчиненных, люди не получают удовольствия от работы и делают ее плохо. И это не проблема последних лет. Базовые принципы хорошего руководителя - вне времени", - отмечает она.

И все–таки он меняется

Однако не все эксперты считают топ отвлекающих факторов статичным. Так, Андрей Белоедов, исполнительный директор по продажам и маркетингу компании REHAU по Восточной Европе, наоборот, говорит, что сейчас сложилась уникальная ситуация, когда на эффективность сотрудников влияют факторы, о которых лет десять назад не задумывалось большинство работодателей. Эти изменения вызваны не политикой работодателей, а глубокими социальными процессами, например инфантилизацией общества и научно–техническим прогрессом, считает Андрей Белоедов.

"Century 21 Россия" раз в полгода проводит свое исследование, позволяющее выявить потенциальные причины снижения эффективности сотрудников. "За последние 5 лет увеличение заработной платы стало меньше влиять на мотивацию сотрудника, - говорит Елена Утелева, заместитель директора по персоналу. - В 2011 году о денежном поощрении говорили 52% наших респондентов. В 2016 году этот показатель составил только 39%".

Если раньше людей больше интересовала достойная зарплата, уважение и нематериальные поощрения начальства, то сейчас ценится возможность реализовывать свои способности. "Обратите внимание, что усугубляются в первую очередь причины с эмоциональной составляющей, говоря проще - с каждым годом люди все острее нуждаются в том, чтобы их понимали", - говорит Ольга Корниенко, вице–президент по кадровой политике ФГИК "Размах". Владимир Виноградов, президент ГК Pro–Vision, говорит, что основной фактор, который повлиял на топ причин снижения эффективности персонала, - смена поколений. Вместо работников Х (родились с 1963 по 1983 год) на работу заступили миллениалы, они же Y (родились с 1983 по 2003 год). Поэтому–то в топ и попали нематериальные факторы - признание коллег и руководства, обратная связь и прочее.

Директор петербургского представительства рекрутинговой компании , говорит что рейтинг, составленный HH, говорит о том, что работники стали больше уделять внимания своему профессиональному развитию и прогрессу. "Уровень зарплат всегда будет в топе причин недовольства, но вырисовывается картина, что люди понимают: для дальнейшего роста благосостояния надо расти как профессионал, решать более сложные и ответственные задачи. Отсюда и появление в топе причин не сугубо материального характера.

Например, несогласованность в работе практически обнуляет эффективность сотрудника, он бежит на месте вместо того, чтобы двигаться дальше, а значит не развивается. Вот например, шумные коллеги. Казалось бы, присоединяйся и возглавляй, ведь «зарплата капает». Но многим важнее качественно выполнить свои задачи, вырасти как профессионал и добиться новых вершин", - рассуждает эксперт.

О чем говорят результаты опроса

Данные исследования HeadHunter показывают, что существуют три основные причины, снижающие результативность труда персонала, отмечает Елена Кудрявцева, доцент департамента менеджмента НИУ ВШЭ в Петербурге. "Первая из них - обилие некачественных рабочих мест, насыщенных большим объемом рутинной работы. Работа на таких позициях быстро провоцирует выгорание, приводящее к падению результативности", - говорит эксперт.

Вторая проблема - дизайн рабочих помещений. Опенспейсы (от англ. open space - открытое пространство) были введены на западный манер для более удобной работы в команде, однако в результате лишили сотрудников возможности сосредоточиться на решении своих задач и повысили стресс. Эксперты объясняют: 55% опрошенных хотят работать в отдельных комнатах, потому что стали индивидуалистами.

Третья причина снижения результативности, по мнению Кудрявцевой, - характер корпоративной культуры, допускающей либо постоянное смешение рабочего и личного общения, либо, наоборот, слишком жесткое отношение к работникам в виде требований особой аскетичности, не допускающей на работе никаких отвлечений". И то и другое в равной степени отрицательно влияет на работников, уточняют эксперты.

Высокий процент сотрудников, назвавших стресс в качестве важного фактора (41%), мешающего их эффективности, связан с тем, объясняют психологи, что люди устали работать в формате подвига, как того требовал работодатель на протяжении последних кризисных лет. Поговорка "лучшая мотивация - это наличие работы" уже перестала работать.

"Некоторое время назад действительно большой процент участвующих в подобных исследованиях сотрудников отмечали, что для них важна стабильная позиция компании на рынке ("я защищен, меня не уволят"), наличие соцпакетов и, конечно, уровень заработной платы. Результаты сегодняшних опросов показывают, что акцент сместился на суть работы и на желание работников по максимуму использовать свой потенциал", - подтверждает психолог Юлия Пряхина.

Боссу на заметку

"Топ главных причин снижения эффективности сотрудников будет усугубляться и расширяться: системы мышления руководителей и исполнителей не успевают за развитием современного мира", - предупреждает бизнес–тренер Олег Аави.

В борьбе за эффективность сотрудников работодатели вынуждены придумывать различные меры. "В прошлом году мы начали проект Make My Life Easier, в рамках которого призываем сотрудников оптимизировать рабочие процессы: меньше обращаться друг к другу со срочными запросами, уважать время своих коллег, снижать количество встреч, уменьшать количество писем и так далее", - рассказывает бизнес–партнер по работе с персоналом Coca–Cola HBC Россия Галина Подовжняя о том, как борются с отвлекающими факторами в компании.

В ГК Pro-Vision провели похожий на HH опрос для своих сотрудников и по его результатам разработали кампанию, направленную на повышение мотивации и вовлеченности персонала. Она получила название «Pro-Vision Dream Team: 18+": компания организовала для своих сотрудников фотосессию, цель которой было дать возможность работника вновь почувствовать себя восемнадцатилетними. фоторезультаты затем были оформлены в календарь для сотрудников, клиентов и партнеров. "Мы впервые сделали своих сотрудников звездами, а не стали прятать их backstage (за кулисами - прим. ред.)", - пояснили в компании.

Чтобы не терять специалистов из–за отсутствия похвалы за хорошую работу, в компании SearchInform стали использовать программу TimeInformer, которая показывает руководителям отдела продуктивность сотрудников, чтобы они наглядно видели, когда и кого поощрить.

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter